Wo Don Quijote erfolgreich sein kann: gegen die Windmühlen des Change Management

Das Problem des Don Quijote de la Mancha, wie ihn Miguel de Cervantes in seinem weltberühmten Roman aus dem Jahr 1605 beschrieben hat, war fortgeschrittener Realitätsverlust. Das hat ihn zum Kampf gegen einen unbesiegbaren Gegner veranlasst – doch das eigentliche Problem liegt tiefer. Cervantes hat Windmühlen als Gegner gewählt, da sie das Symbol für ständig wiederkehrende Hindernisse und Widerstände darstellen. Ein treffenderer Vergleich mit den immensen Herausforderungen von Change Management (CM) im Unternehmen ist nur schwer zu finden.

Unabhängig davon, ob die Veränderungsstrategie die Umsetzung neuer Strukturen, Strategien, Prozesse, Systeme oder Verhaltensweisen zum Ziel hat – die Durchführung ist in jedem Fall ein ganzheitlicher Prozess, der die Einbindung aller Ressourcen erfordert – materiell und persönlich. Diesen Weg können nur alle gemeinsam gehen – oder das Projekt scheitert.

Change Management – eine Begriffsbestimmung

CM beschäftigt sich mit dem Gestalten von Veränderungsprozessen. Dabei geht es nicht alleine um prozessuale Aspekte wie beispielsweise die Neugestaltung von Arbeitsabläufen oder die Umstrukturierung von Abteilungen. Diese Elemente sind zwar Bestandteil des CM, doch in seiner Gesamtheit geht es um einen kulturellen Neustart des gesamten Unternehmens oder Unternehmensteils.

Dieser Kulturwandel erfolgt im Rahmen des Veränderungsmanagements in einer Abfolge gezielt entwickelter und koordinierter Einzelmaßnahmen, die einen geordneten Ablauf aller Transformationsprozesse gewährleisten. Vorgänge dieser Art können allerdings nur gelingen, wenn alle davon betroffenen Personen von der Notwendigkeit der Maßnahme überzeugt sind und aktiv am Umwandlungsprozess mitwirken. Genau das ist die zentrale Herausforderung für ein erfolgreiches CM.

Warum der Kampf gegen Windmühlen oft scheitert?

Um es offen auszusprechen: Die Mehrzahl aller Studien zum Thema Veränderungsmanagement belegen, dass rund siebzig Prozent aller eingeleiteten CM-Projekte scheitern oder nicht in vollem Umfang zum Erfolg führen – und das unverändert seit über dreißig Jahren. Das belegt beispielsweise John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, in seinem 1996 erschienenen Bestseller “Leading Change”. Auch die IBM-Studie “Making Change Work” aus dem Jahr 2008 unter Beteiligung von 1.500 Führungskräften kommt zu diesem Ergebnis.

Die Hauptgründe für das Scheitern sind: das Verfehlen der Projektziele, Abweichungen vom Kosten- oder Zeitplan und mangelnde Qualität der eingeleiteten Maßnahmen. Über die Ursachen gescheiterter CM-Projekte lässt sich nur spekulieren. Vielfach scheinen die Fähigkeiten von Managern, theoretisches Wissen in praktische Anwendung umzusetzen, nicht ausreichend entwickelt zu sein.

Das darf nicht verwundern: Eine CM-Maßnahme ist ein außergewöhnlicher Vorgang, der im Alltag und dem Erfahrungsschatz von Managern in der Regel nicht enthalten ist. Die Manager sehen sich angesichts der gewaltigen Herausforderung einer Situation ausgesetzt, die absolut neuartig ist und für die sie keine in ihrer beruflichen Laufbahn angesammelte praktische Verfahrensmuster zur Verfügung haben. Die Situation gleicht in vielen Aspekten der Ausnahmesituation der weltweiten Corona-Pandemie des Jahres 2020.

Dass Unternehmen mit diesem für sie neuartigen und fremdartigen Prozess vielfach überfordert sind, ist verständlich. Hier können sich die Erfolgschancen massiv verbessern, wenn die Unternehmensführung den Sachverstand und die Erfahrung spezialisierter Beratungsdienstleister nutzt. Auf diesem Weg kann das Unternehmen auch Wissen und Erfahrungen verwerten, die bereits bei anderen Organisationen zum Erfolg geführt haben.

Die Prozesskette des Veränderungsmanagements

Abgeleitet vom Eskalationsmodell beim kooperativen Konfliktmanagement gemäß des Harvard Negotiation Project lässt sich auch für das CM eine Ablaufstruktur ermitteln. Anders als bei der klassischen Eskalation verläuft diese Prozesskette allerdings in einer Abfolge mehrfacher Eskalations– und Deeskalationssschritte:

• Phase 1: Analyse der Ausgangssituation
• Phase 2: Ankündigung von Veränderungen
• Phase 3: Definition der Einzelschritte und des Ablaufplans
• Phase 4: Schockreaktion und Widerstand bei Belegschaft und mittlerem Management
• Phase 5: Argumentation und Überzeugungsarbeit
• Phase 6: Fließender Übergang zur objektiven Akzeptanz
• Phase 7: Antesten der Prozessschritte, teilweises Scheitern, Fehlerkorrekturen
• Phase 8: Allmählich einsetzende emotionale Akzeptanz
• Phase 9: Anerkennung und vollständige Integration

Die angeführten Phasen stellen nur eine übergeordnete Struktur dar. Die einzelnen Phasen sind erfahrungsgemäß in weitere Teilschritte gegliedert. Auch können sich Überlappungen einzelner Phasen einstellen. Dennoch ist der grundsätzliche Aufbau für eine geordnete Durchführung des Veränderungsprozesses unerlässlich – als Masterplan, auf den alle Beteiligten jederzeit zurückgreifen können.

Gerade wegen der vielen möglichen Variablen und Abweichungen ist eine intensive Kommunikationskultur zwischen allen beteiligten Bereichen und Personen von grundsätzlicher Bedeutung. Ebenso wichtig sind gut strukturierte Kontrollprozesse, um etwaige Kursabweichungen rechtzeitig zu erkennen und zu korrigieren.

Nichts geht ohne die Mitarbeiter

“Was mich an Veränderungen so stört, ist, dass hinterher alles anders ist.” Dieser klassische Ausspruch eines ungenannten Mitarbeiters in einem von CM betroffenen Unternehmen bringt es auf den Punkt. Die meisten Menschen bevorzugen das Gewohnte. Es vermittelt ihnen Sicherheit, Geborgenheit und ein Gefühl von Kontrolle.

Stehen grundlegende Veränderungen an, scheint das vielen Menschen den Boden unter den Füßen wegzuziehen. Sie sehen sich einer unbestimmbaren Bedrohung gegenüber – vor allem der Ungewissheit, was die Veränderung für ihre Zukunft bedeutet und wie sie damit umgehen können. Hinzu kommen massive Verlustängste, wenn beispielsweise ein Misserfolg angesichts der neuen und noch unbekannten Herausforderungen zum beruflichen Scheitern führt.

Erfolgreiches CM berücksichtigt diese Ängste der Mitarbeiter und legt einen Schwerpunkt auf die intensive Kommunikation der Veränderungsprozesse mit der Belegschaft. Nur, wenn die Mitarbeiter von Anfang an aktiv und in vollem Umfang in die anstehenden Maßnahmen eingebunden werden, lassen sich unbegründete Ängste abbauen. Aus Menschen, die sich verbissen gegen die anstehenden Maßnahmen einspreizen, werden so produktive und kooperative Teamworker.

Die Führung bestimmt den Erfolg

Die beste CM-Strategie muss wirkungslos verpuffen, wenn die Unternehmensführung sie nicht konsequent gegen alle Widerstände und Reibungsverluste, aber dennoch auf kooperativer Basis durchsetzt. Die Führung muss also den goldenen Mittelweg zwischen antiautoritärer Toleranz und straffer Disziplin finden. Ist die Führung zu diktatorisch, geht die Motivation der Mitarbeiter verloren. Ist sie zu lasch, sind destruktive Abweichungen von der Basisstrategie die Folge.

Eine wesentliche Zielsetzung von CM ist es, das unternehmerische Bewusstsein der Führung auch bei den Mitarbeitern zu etablieren, damit sich hier Eigenverantwortung entwickelt. Ein Mitarbeiter, der versteht, warum unbequeme Maßnahmen für die Existenz und die Zukunft des Unternehmens lebenswichtig sind – und damit auch für seine berufliche Zukunft – wird aus eigenem Antrieb sein persönliches Optimum einbringen. Und genau das ist für die Umsetzung der angestrebten Veränderungsprozesse unabdingbar.

Wechselprozesse müssen verträglich gestaltet werden

Eine Kaffeetasse mit dem Logo des CM-Slogans ist sicherlich ein nettes Accessoire, um besonders bei nachlassender Begeisterung ein wenig frischen Wind in die Kampagne zu blasen. Motivationsaktionen dieser Art, um die Belegschaft bei der Stange zu halten, können keinen Schaden anrichten – das ist allerdings auch das Beste, was sich darüber sagen lässt. Geschmackvolle Poster und Mitarbeiter-Rundmails mit Durchhalteparolen in allen Ehren – aber wirkliche Erfolgsfaktoren für das laufende CM-Projekt stellen diese Initiativen in der Regel nicht dar.

Erheblich wichtiger ist die allgemein verträgliche Gestaltung der Kampagne. Mitarbeiter, die abends nach Hause gehen und am nächsten Morgen bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz eine veränderte Welt vorfinden, sind nur schwer als aktive Mitstreiter zu gewinnen – selbst, wenn die radikalen Änderungen vorher angekündigt werden.

Gelungenes CM setzt auf sanfte, für die Mitarbeiter nachvollziehbare und verarbeitbare Änderungen. Besser als ein radikaler Einschnitt ist in jedem Fall die Aufteilung in mehrere, zeitlich verteilte Einzelschritte. Das gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, die Änderungsprozesse zu verinnerlichen und in ihr eigenes, ganz persönliches Veränderungsmanagement zu integrieren

Fazit

CM ist für die meisten Unternehmen ein neuartiger und tiefgreifender Einschnitt, für den keine Erfahrungswerte vorliegen. Der Prozess kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten – allen voran die Mitarbeiter – aus eigener Überzeugung heraus an den anstehenden Veränderungen mitarbeiten. Dafür ist einerseits eine ausgereifte Basisstrategie, andererseits die frühzeitige Einbindung der Belegschaft in alle anstehenden Maßnahmen erforderlich. Nur so lässt sich das Projektziel verlustfrei umsetzen.